Lãnh đạo dựa trên các chuẩn mực đạo đức (Phần cuối)- Những việc phải làm

Đặt quyền lợi của tổ chức và những thiện ích chung lên trên tư lợi và cái tôi bản thân

Một trong những thử thách thực sự của việc lãnh đạo dựa trên đạo đức là đưa ra quyết định có lợi nhất cho tổ chức, kể cả khi lựa chọn ấy đi ngược lại lợi ích cá nhân của người lãnh đạo. (VD: Giám đốc của một tổ chức có thể tự cắt giảm lương của mình trong những thời kỳ eo hẹp về tài chính, hoặc tăng quyền ra quyết định của những người khác, mặc dù điều đó có thể làm giảm quyền hạn của bản thân người giám đốc.)

Đôi khi, không dễ để phân định giữa lợi ích của tổ chức và lợi ích của lãnh đạo. Việc một người giám đốc nhận thêm nhiệm vụ mới thì có thể là quan trọng đối với tổ chức, nhưng cũng có thể gây phản tác dụng nếu điều đó khiến người giám đốc không còn đủ thời gian để thực hiện các công việc cần thiết khác, hoặc dẫn tới kiệt sức. Đặc biệt là trong các tổ chức nhỏ, dựa trên cộng đồng, người lãnh đạo đôi khi phải rất thận trọng để đừng hy sinh bản thân mình tới mức vô ích.

Trên nhiều phương diện, có thể coi việc đặt lợi ích chung lên trên lợi ích riêng như là định nghĩa về lãnh đạo có đạo đức, vì tự thân nó đã bao hàm rất nhiều thành tố khác. Người lãnh đạo hy sinh bản thân mình vì một lý tưởng hoặc vì người khác sẽ thường được xem là anh hùng, nhưng không nhất thiết phải tới mức hy sinh ngoài chiến trận hoặc trải qua lao tù – hay tuyệt thực như Gandhi và Cesar Chavez. Bạn chỉ cần sẵn lòng đặt cái tôi và tư lợi sang một bên, và làm điều tốt nhất cho tổ chức và cho những người mà bạn chịu trách nhiệm phục vụ, coi sóc.

Khuyến khích thảo luận về đạo đức nói chung và về các chọn lựa đạo đức liên quan đến những tình huống và quyết định cụ thể – coi đây là một đặc tính cần liên tục phát huy trong văn hóa tổ chức

Mọi người trong tổ chức nên làm quen với việc phân tích những bài học về mặt đạo đức rút ra từ một quyết định hoặc hành động nào đó, và quyết định xem những bài học đó sẽ tác động ra sao tới phương pháp làm việc của họ.

Định chế hóa những cách thức mọi người có thể dùng để chất vấn thẩm quyền của bạn

Trừ khi mục tiêu của tổ chức bạn thuần túy là lợi nhuận, chiến tranh hoặc chinh phục thế giới – mà có lẽ ngay cả trong trường hợp đó – thì khả năng là kiểu lãnh đạo độc đoán sẽ không có lợi cho bạn (bạn sẽ không nhận được phản hồi cùng các thông tin cần có để tăng tính hiệu quả và đưa ra quyết định sáng suốt), cho những người mà bạn lãnh đạo (nhiều người sẽ trở nên bất mãn và sẽ vô tình hãy hữu ý, làm việc kém hiệu quả đi), và cho cả tổ chức (phần lớn sự đóng góp và sáng tạo của đội ngũ nhân viên sẽ bị mất đi, và sự thiếu vắng quyền ra quyết định và thể hiện triết lý từ phía họ sẽ làm giảm mức độ thành công, doanh thu của tổ chức). Mọi người đều cần có tiếng nói trong quá trình ra quyết định – ít nhất là ở những lĩnh vực có ảnh hưởng trực tiếp lên họ – và cần có đủ thẩm quyền để làm tốt công việc của mình mà không bị can thiệp.

Erich Fromm, trong cuốn Escape from Freedom (Trốn thoát khỏi Tự do), xuất bản năm 1969, có phân biệt giữa 2 khái niệm là: quyền lực trên ai đóquyền lực để làm gì đó.

Quyền lực trên ai đó” là khả năng kiểm soát, khống chế người khác và dùng nó để đạt được mục đích của mình. Loại này bao hàm một mức độ nào đó của vũ lực và đe dọa, bất kể là trên phương diện thể chất, tâm lý, kinh tế, xã hội, chính trị, v.v. Trong một tổ chức hoặc cộng đồng, việc sử dụng loại quyền lực này có thể dẫn tới những hậu quả rất tiêu cực – nhu cầu phải tiếp tục áp dụng vô thời hạn sự đe dọa hoặc vũ lực đó, với cái giá là phải hy sinh các mục tiêu khác (thậm chí là hy sinh đi nhân cách, nhân tính của người lãnh đạo), và đối với những người bên dưới, nó gây ra sự bất mãn, nhu cầu nổi loạn, tự vệ, thiếu quan tâm tới người khác hoặc tới công việc, thậm chí gây ra một khoảng trống quyền lực khi người lãnh đạo vắng mặt, v.v. (Tác giả Fromm mô tả loại quyền lực này như là một dạng ăn thịt người về mặt tâm lý)

“Quyền lực để làm gì đó” là một dạng khác hẳn. Nó là khả năng đạt được mục tiêu của mình mà không cần sở hữu hoặc phô trương quyền lực trên những người khác. Ở trường hợp lãnh đạo có đạo đức, dạng quyền lực này có thể được coi là cả quyền lực cá nhân (tức là những nguồn lực nội tại như tri thức, hiểu biết về bản thân, các kỹ năng học được, tài năng, sự kiên định, đạo đức trong công việc, sự đồng cảm, kỹ năng ứng xử, v.v – và khả năng tập hợp các nguồn lực khác, vd: sự hỗ trợ từ người khác, thời gian, ngân quỹ vừa đủ, v.v – để hoàn thành được công việc. Để dành được và thực thi loại quyền lực này đòi hỏi phải nỗ lực phát triển cá nhân (kĩ năng ứng xử, hiểu biết về bản thân, thấu hiểu, đồng cảm, thế giới quan rộng mở, không vị kỷ, khách quan) và sẵn lòng chia sẻ quyền lực.

Người lãnh đạo có đạo đức luôn quan tâm đến loại quyền lực thứ 2 này. Thực tế, đó là loại quyền lực duy nhất mà họ nhìn thấy. Bất cứ thẩm quyền nào cũng chỉ có tính chính danh khi nó tạo ra khả năng hoàn thành các mục tiêu. Quyền lực không phải, và không nên được coi là phương tiện để dành lấy địa vị, tiếng tăm hoặc vun vén tư lợi, hoặc tệ cả hơn là để chứng tỏ rằng mình mạnh hơn, tốt hơn kẻ khác. Nó là phương tiện để đạt tới những mục tiêu tích cực, nhằm làm lợi cho số đông, chứ không chỉ bản thân người lãnh đạo.

Vì vậy, người lãnh đạo có đạo đức sẽ khuyến khích và hướng dẫn cho những người khác phát triển khả năng lãnh đạo, và chia sẻ quyền lực ở thời điểm thích hợp, dựa trên giả định rằng sự chia sẻ này sẽ đẩy nhanh sự phát triển một đội ngũ lãnh đạo mới và tăng khả năng thành công. Quyền lực là một sức mạnh tích cực trong triết lý của họ, được sử dụng để đạt các mục tiêu mà đem lại sự lành mạnh cho cộng đồng và nâng cao chất lượng sống, chứ không phải để vinh thân phì gia. Sử dụng quyền lực đúng mực và hiệu quả – chia sẻ nó và không bao giờ lạm dụng nó – là một đặc tính cơ bản của lãnh đạo dựa trên đạo đức.

Đừng lúc nào cũng tỏ ra quá nghiêm nghị

Bên cạnh việc phải rất nghiêm túc để hiểu và đưa ra những lựa chọn đạo đức, thì việc lãnh đạo dựa trên đạo đức cũng đòi hỏi bạn phải biết giữ quan điểm và khiếu hài hước của mình. Lãnh đạo cũng là con người! Khi bạn cố gắng quá mức bảo vệ sự uy nghiêm của mình, thì hiệu quả điều hành của bạn – cũng như vị thế mà bạn muốn xác lập về mặt cư xử đạo đức – có thể sẽ suy yếu.

Cân nhắc hệ quả từ những quyết định của mình đối với người khác, và tìm cách giảm thiểu tác hại

Tác giả Rushworth Kidder, trong cuốn How Good People Make Tough Choices (1995), viết rằng bản chất của một tình huống nan giải về đạo đức không phải là lựa chọn giữa một cái đúng và một cái sai, mà là giữa 2 cái đúng. Cố gắng quyết định xem điều gì quan trọng hơn trong một hoàn cảnh mà muốn đạt được cái này thì phải mất cái kia, trong khi cả 2 cái đều đáng quý) thực sự là một thử thách cho việc lãnh đạo dựa trên đạo đức.

Đôi khi, hai điều đúng có thể trông như hai điều sai. Việc giảm biên chế một người nhân viên để duy trì hoạt động ở một lĩnh vực khác – có thể được nhìn nhận là làm lợi cho một bộ phận người tham gia bằng cách cắt giảm nhân sự ở những khu vực khác, hoặc như là gây tổn hại cho người nhân viên bị sa thải đó cùng những thành viên khác. Nếu bạn chọn theo hướng ngược lại, thì tình hình vẫn thế, khi đó, việc cắt giảm các dịch vụ – một số người dường như được lợi, một số khác chịu thiệt hại. Những quyết định kiểu này đòi hỏi phải áp dụng khung giá trị đạo đức của bạn, cũng như một mức độ cảm tính của con người. Ở đây không có lựa chọn nào là hoàn hảo (ngoại trừ khả năng tìm kiếm thêm nguồn tài trợ), nhưng có thể có một phương án đỡ tệ hơn so với các phương án còn lại.

Luôn đối xử với mọi người một cách công bằng, trung thực và tôn trọng

Điều này tưởng chừng là quá hiển nhiên, nhưng đó lại chính là một trong những thành tố quan trọng nhất của sự lãnh đạo dựa trên đạo đức. Cách mọi người nhìn nhận bạn – và bản chất thực sự của bạn – có thể được đánh giá dựa trên cách bạn đối xử với người khác, bất kể xã hội nhìn nhận họ ra sao. Câu “Tất cả mọi người đều sinh ra bình đẳng” không có nghĩa là mọi người đều như nhau, hoặc là đều có những tiềm năng và tài cán ngang nhau, mà có nghĩa là mọi người đều đáng quý, và đáng được đối xử như vậy.

Đối đãi với những tổ chức khác theo cách mà bạn đối đãi với người khác – một cách công bằng, trung thực và tôn trọng

Điều này có nghĩa là hãy minh bạch trong tất cả những giao dịch, tương tác của bạn, thông báo cho các nhóm khác biết về những việc bạn đang làm mà có thể ảnh hưởng tới họ, và hãy luôn là một đối tác đáng tin cậy, v.v. Nếu người ta biết đến bạn như là một người luôn trung thực và công bằng, thì uy tín đó sẽ tự động được gán cho tổ chức của bạn, và những tổ chức khác sẽ muốn hợp tác cùng bạn.

Hợp tác bên trong và bên ngoài tổ chức mình

Sự hợp tác giúp mở ra nhiều khả năng và đem nhiều ý tưởng đến với công việc bạn làm, xây dựng sự gắn kết giữa các tổ chức và trong nội bộ tổ chức, lan tỏa sức mạnh và tinh thần trách nhiệm, nhờ đó giúp cho nhiều tiếng nói được lắng nghe và áp lực được giải tỏa, tạo thêm cơ hội nhận được các nguồn tài trợ và lên các chương trình sáng tạo. Sự hợp tác cũng xác lập hình ảnh cho bạn như là một người sẵn lòng chia sẻ quyền hành và các nguồn lực, hết lòng với công việc và muốn cung cấp các dịch vụ tốt nhất có thể, thay vì hình ảnh của một người chỉ khư khư ôm giữ quyền uy.

Trong khi sự hợp tác thường là rất cần thiết, điều đó không có nghĩa là bạn có nghĩa vụ phải hợp tác trong mọi trường hợp – nhất là khi việc này không đem lại lợi ích gì cho nhóm hoặc tổ chức của bạn, hoặc sẽ có liên quan tới những đối tượng mà bạn không muốn hợp tác. Thông thường, khi sự hợp tác là có lợi cho đôi bên, khi nó dẫn tới kết quả tốt đẹp hơn cho những người bạn làm việc cùng, hoặc tạo ra một liên minh vững mạnh để thực hiện mục tiêu, thì bạn nên chọn phương án hợp tác. Còn người lãnh đạo có đạo đức sẽ không từ chối hợp tác nếu chỉ vì lí do sĩ diện, cạnh tranh về thanh thế hoặc vì không muốn thừa nhận rằng một tổ chức khác có thể làm được việc.

Đảm bảo liên lạc thông suốt

Thiết lập và duy trì các kênh liên lạc với và giữa những người bạn làm việc cùng. Nếu mọi người tin rằng bạn sẽ cho họ biết về những việc bạn đang suy tính, và bất kỳ thông tin quan trọng nào mà bạn có (vốn dĩ nằm ngoài khả năng tiếp cận của họ) thì họ sẽ thêm niềm tin đặt vào bạn, và những tin đồn thất thiệt, sự bất mãn, nghi hoặc sẽ không có điều kiện sinh sôi.

Không ngừng cải thiện năng lực ứng xử và giao tiếp

Các biện pháp để nâng cao khả năng ứng xử, giao tiếp bao gồm:

– Tăng cường hiểu biết về các hình thức giao tiếp phi ngôn ngữ – như ngôn ngữ cơ thể, biểu cảm khuôn mặt, tông giọng, etc.

– Dùng giao tiếp phi ngôn ngữ để bày tỏ sự quan tâm và tôn trọng (hoặc các thái độ khác khi cần)

– Duy trì hoặc nâng cao kỹ năng lắng nghe chủ động

– Đảm bảo sự rõ ràng trong mọi hình thức giao tiếp, cả nói và viết, để không xảy ra hiểu lầm

– Tìm hiểu xem mọi người và các nhóm khác đang cảm nhận ra sao về mình, và dựa vào đó để điều chỉnh hành vi ứng xử của mình nếu cần

– Tăng sự đồng cảm với người khác

– Không ngừng nỗ lực để hiểu biết tốt hơn về các mối quan hệ liên cá nhân

– Không ngừng nỗ lực để hiểu hơn về chính mình

Cố gắng có được sự nhạy cảm và hiểu biết về mặt văn hóa

Tìm hiểu và làm quen với những nền tảng văn hóa đa dạng trong cộng đồng, với những cá nhân đến từ những nền văn hóa này. Ngoài ra, bạn có thể:

– Tìm hiểu hoặc nâng cao hiểu biết về ngôn ngữ của nhóm dân cư mà bạn làm việc cùng

– Tìm hiểu về những tập quán, truyền thống, chuẩn mực ứng xử và giao tiếp và lịch sử của các nhóm văn hóa trong cộng đồng

– Tham gia các lễ hội hoặc các dịp kỷ niệm mang tính đặc trưng văn hóa của các sắc tộc

– Học cách ứng xử khéo léo với những truyền thống văn hóa của các cộng đồng thiểu số mà không tương thích với văn hóa chủ lưu của đa số, cũng như ảnh hưởng của sự khác biệt này đối với các nhóm dân nhập cư

– Tìm ra và thiết lập quan hệ công tác với những tổ chức khác cũng đang phục vụ nhóm dân cư mà bạn hướng tới, để có thể tư vấn, trao đổi kinh nghiệm.

Tăng mức độ bao quát trong các đối tượng mà bạn hợp tác hoặc tuyển dụng

Điều này có nghĩa là hợp tác – và sẵn lòng tuyển mộ – những người có xuất thân, hoàn cảnh khác nhau về mặt sắc tộc, màu da, giai cấp, văn hóa, xu hướng tính dục, v.v. Nó cũng bao hàm việc khai thác yếu tố đa dạng một cách sáng tạo, thông qua việc khích lệ mọi người học hỏi và trân trọng những truyền thống và quan điểm của nhau, và sẵn lòng đối thoại cởi mở khi có xung đột, bất đồng.

Nghiêm túc với trách nhiệm lãnh đạo của mình

Lãnh đạo của một tổ chức cộng đồng đã đưa vào phần mô tả công việc của mình câu “Hứng chịu sự chỉ trích và dành sự khen ngợi cho người khác”. Là lãnh đạo, bạn có trách nhiệm với những gì xảy ra dưới quyền lãnh đạo của mình. Một mặt, bạn đòi hỏi người khác phải có trách nhiệm đối với công việc và với cả những sai sót của họ, thì bạn cũng phải có thái độ đó với bản thân mình, và cho phép người khác đòi hỏi tính trách nhiệm ở bạn. Là một người lãnh đạo có đạo đức, bạn cần xây dựng được tinh thần trách nhiệm trong cương vị của mình, bất kể là chính thức hay không chính thức, và sẵn sàng xử lý thẳng thắn những hậu quả từ quyết định và hành động của mình.

Nhận trách nhiệm và khắc phục sai sót, yếu kém là một phần công việc của người lãnh đạo, cũng như việc đảm bảo rằng tổ chức đang đối đãi với tất cả mọi người một cách đạo đức. Việc đổ lỗi – kể cả khi người khác thực sự có phạm sai lầm hoặc không làm tốt việc của họ trong những hoàn cảnh cụ thể – sẽ không giúp người lãnh đạo trút bỏ được trách nhiệm tổng thể của mình trong việc đảm bảo rằng những chuyện này không xảy ra, và chỉ khiến người lãnh đạo bị đánh giá là hèn nhát.

Đó là lí do vì sao mà một thẩm phán đã buộc tội Chủ tịch và CEO của Enron là Key Lay và Jeffery Skilling, bất chấp lời biện hộ của họ rằng họ không biết gì về sự hạch toán bất hợp pháp đã diễn ra để thổi phồng giá trị của công ty. Kể cả khi họ nói thật, thì họ cần phải biết rằng, đó vốn là trách nhiệm của họ  và ở đây thẩm phán chỉ quy kết đúng trách nhiệm cho họ mà thôi.

Không ngừng nâng cao năng lực của bản thân

Mọi người đều trông đợi lãnh đạo phải tỏ ra có năng lực: đó là lí do vì sao có sự tín nhiệm được đặt vào họ, và là lí do mà ngay từ đầu, họ dành được vai trò lãnh đạo. Là người lãnh đạo dựa trên đạo đức, bạn có trách nhiệm duy trì và nâng cao năng lực của bản thân, để có thể tiếp tục lèo lái tổ chức đi đúng hướng, và những người bên dưới có thể tiếp tục tín nhiệm sự lãnh đạo của bạn.

Một phần của trách nhiệm đó là phải nhận ra và thừa nhận những gì bạn làm chưa tốt, để cố gắng cải thiện, hoặc giao lại phần trách nhiệm đó cho người có khả năng (Ít có CEO nào lại nghĩ tới chuyện tự mình đứng ra quản lý tài chính cho công ty, vì thế họ mới thuê người giám đốc tài chính). Một khía cạnh khác của năng lực lãnh đạo là đừng nhận lãnh những trách nhiệm nào mà bạn không thể gánh vác, hoặc những nhiệm vụ mà bạn không có thời gian hay nguồn lực để làm.

Bạn có thể duy trì và nâng cao năng lực bằng nhiều cách. Học tiếp (tham gia các khóa học chính quy hoặc trực tuyến), dự các buổi hội thảo, đọc tài liệu chuyên môn, họp định kỳ với những người ở các vị trí tương tự để thảo luận các vấn đề lãnh đạo, viết nhật ký về những bài học rút tỉa từ công việc, học hỏi kiến thức và ý tưởng từ nhiều người, v.v – bạn có thể áp dụng tất cả những phương pháp kể trên để lãnh đạo hiệu quả hơn.

Hãy ra đi khi không còn hữu ích cho tổ chức

Các tổ chức, nhất là tổ chức cộng đồng, cần phải phát triển và thay đổi khi đạt tới một mức độ trưởng thành nào đó. Sẽ tới lúc mà người lãnh đạo nhận ra rằng mình đã làm tất cả những gì có thể, hoặc đơn giản là tổ chức cần một người khác cầm lái nếu muốn tiếp tục phát triển.

“Căn bệnh của Người Sáng Lập” là tên gọi để chỉ một tình huống rất thường gặp, trong đó người lãnh đạo không chịu thừa nhận rằng tổ chức mà họ sáng lập hiện đang cần được phát triển vượt ra ngoài tầm ảnh hưởng của họ. Nhiều người lãnh đạo kiểu này đã ngộ nhận rằng tổ chức hoặc nhóm sáng kiến mà họ khởi xướng sẽ không thể hoạt động nếu không có họ. Nói cách khác, họ tưởng rằng họ đang chăm chút cho đứa bé, trong khi thực tế là đang bóp nghẹt sức sống của nó. Các tổ chức và nhóm khác, cũng như con trẻ, cần được giao dần dần thêm nhiều trách nhiệm trong quá trình trưởng thành. Tương tự như bố mẹ bao bọc con quá mức sẽ làm chúng không thể trưởng thành (hoặc dần dần đứa trẻ sẽ chống đối để đòi quyền tự quyết), thì những người lãnh đạo nếu không biết buông bỏ sẽ làm hại tổ chức mình.

Không ngừng xét lại đạo đức và cách lãnh đạo của bản thân

Như đã nhắc tới vài lần trong phần này, sự lãnh đạo dựa trên đạo đức là không có điểm kết thúc – nó được thực hành mọi lúc và theo thời gian. Cincinnatus, một người La Mã sống ở thế kỷ 5 trước CN, đã được gọi ra lúc đang làm ruộng, và được tôn lên vị trí nhà độc tài, để cứu vãn đội quân La Mã đang đứng trước nguy cơ thất bại. Sau khi nhanh chóng giành thắng lợi trước kẻ thù, ông đã từ bỏ ngôi vị chỉ sau 16 ngày và trở về tiếp tục làm ruộng…nhưng dù vậy, ông vẫn là một người lãnh đạo, đơn giản là vì mọi người nhìn nhận ông như thế. Thậm chí, theo sử sách ghi chép, 20 năm sau đó, khi đã hơn 80 tuổi, ông lại được gọi ra để giữ chức vụ này một lần nữa.

Sự lãnh đạo có đạo đức là thứ không chấm dứt, và bạn cũng không nên ngừng sự nỗ lực của mình trong việc tiếp tục khám phá và thực hành sự lãnh đạo có đạo đức.

Tóm Lược:

Lãnh đạo là một đặc quyền và là trách nhiệm mà trong đó đòi hỏi rất nhiều từ những người thực hành nó, dù là chính thức hay không. Trong danh sách những đòi buộc ấy, yếu tố gần như xếp trên đầu là đạo đức, kể cả trong đời sống cá nhân lẫn trong cương vị lãnh đạo. Bởi vì dù muốn hay không, thì lãnh đạo vẫn là tấm gương cho người khác soi vào, nên họ chính là người tạo ra phong cách đạo đức cho những người đi theo họ, cho tổ chức hoặc nhóm mà họ dẫn dắt, và ở một mức độ nào đó, là cho cả cộng đồng bên ngoài.

Sự lãnh đạo dựa trên đạo đức đòi hỏi ở người lãnh đạo một bộ khung đạo đức nhất quán để chỉ dẫn những quyết định và hành động của họ mọi lúc mọi nơi, chứ không phải chỉ là trong những hoàn cảnh cụ thể. Những đặc tính quan trọng nhất định hình nên một người lãnh đạo có đạo đức bao gồm sự cởi mở và trung thực; sẵn lòng thảo luận về các vấn đề và các quyết định đạo đức, coi đó như là một bộ phận thường trực trong văn hóa của tổ chức; mong muốn hướng dẫn cho người khác về kỹ năng lãnh đạo; duy trì và tăng cường năng lực bản thân; đón nhận và nghiêm túc xem xét những phản hồi, cả tích cực lẫn tiêu cực; đặt sang một bên cái tôi và lợi ích cá nhân vì lý tưởng và vì quyền lợi của tổ chức; sử dụng quyền lực đúng mực, không lạm dụng hoặc sử dụng cho mục đích cá nhân; và hiểu rằng những người khác, dù ở địa vị “đối thủ”, “đồng minh”, “thành viên đội ngũ”, hay “người tham gia”, thì trước tiên họ là con người, và đều cần được đối xử nhân văn.

Cuối cùng, và có lẽ là quan trọng nhất, một người lãnh đạo có đạo đức không bao giờ ngừng xét lại những quan niệm đạo đức của mình và về chính định nghĩa của sự lãnh đạo có đạo đức. Cũng như nhiều nhiệm vụ quan trọng khác, duy trì sự lãnh đạo dựa trên đạo đức là việc luôn tiếp diễn, thậm chí, có thể kéo dài suốt đời.

Tác giả: Phil Rabinowitz

Nguồn bài viết: Ethical Leadership

Nguồn ảnh: https://globescan.com

Nguồn tham khảo trực tuyến

Brochure for student organizations at the University of Nebraska at Omaha.

Community Policing

Center for Ethical Leadership,a non-profit corporation based in Seattle. Consulting, training, etc., for nonprofits, schools, government, business, etc..

Center for Ethical Leadership at the LBJ School of Public Affairs at the University of Texas at Austin.

CEO Refresher: “Ethical Leadership: The State of the Art,” by Herb Rubinstein.

“Ethical Leadership in Turbulent Times”, Darden School of Business, University of Virginia. A Powerpoint presentation summarizing several styles of leadership.

A Bridge Paper of the Business Roundtable Institute for Corporate Ethics, “Developing Ethical Leadership,” R. Edward Freeman and Lisa Stewart.

ERIC Digest 107, June 1996: “Ethical Leadership,” by Larry Lashway, on ethical leadership in schools.

Exploring Ethical Leadership. Instruction for volunteer leaders in ethical leadership from the West Virginia University Extension Service, developed by Patricia Pinnell and Shirley Eagan.

Workforce, a management journal. Five Standards of Leadership Practiced by Ethical Leaders, Editor’s Choice article on ethical leadership of companies.

Tài liệu ấn bản

Community Links, Ph. VIII, No. 3, Issue 12, Summer 2000.

Fromm, E., Holt H., Holt, R., & Wiston. (1941, 1969). Escape from Freedom. New York, NY.

Kidder, R. (1995). How Good People Make Tough Choices. New York, NY: William Morrow.

Lucas N. Global Leadership: A Turn of the Kaleidoscope. Chapter 4 of Concepts, Challenges, and Realities of Leadership: An International Perspective.

MacGregor, B., Sorenson, G., & Matusak L. (edited) Selected Proceedings from the Salzburg Seminar on International Leadership.

Rawls, J. (1971). A Theory of Justice. Cambridge, Massachusetts: Belknap Press of Harvard University Press.

 “What Exactly Does Ethical Leadership Mean These Days?” An interview with John Hawkins, Leadership Edge, a leadership consulting firm.

Comments

comments